Bereits 2019 habe ich in einem Blogartikel dafür plädiert, den klassischen Lebenslauf als Skill Sheet zu verstehen. Weniger Gewicht auf Titel, Arbeitgeber und Chronologie, mehr auf das, was jemand tatsächlich kann und geleistet hat.

Sieben Jahre später beschäftigt mich dieselbe Frage aus einer anderen Perspektive: Wenn die relevanten Fähigkeiten entscheidend sind, warum beurteilen wir Kandidatinnen und Kandidaten noch immer so stark anhand ihrer gesamten beruflichen Vergangenheit?

In meiner täglichen Arbeit als Recruiterin für die Life-Sciences-Industrie begegne ich dabei unterschiedlichen Recruiting-Kulturen. Besonders deutlich wird das im Vergleich zwischen internationalen Pharmaunternehmen und Schweizer KMU.

Zwei Welten im Recruiting

Bei grossen, häufig amerikanisch geprägten Pharmaunternehmen beobachte ich einen ausgeprägt funktionalen Ansatz. Eine Stelle wird über konkrete Anforderungen definiert. Gesucht wird jemand, der genau diese Aufgabe möglichst rasch und erfolgreich übernehmen kann.

• Hat die Person Erfahrung in steriler Drug-Product-Herstellung?
• Kennt sie die regulatorischen Anforderungen einer NDA-Zulassung?
• Hat sie bereits externe Produktionspartner gesteuert?

Im Vordergrund steht das Can-do: Welche Kompetenzen sind vorhanden, wie aktuell sind sie und welchen Beitrag kann die Person in der neuen Funktion leisten?

Bei Schweizer KMU erlebe ich häufiger einen anderen Ansatz. Hier wird die gesamte berufliche Entwicklung intensiver betrachtet. Warum hat jemand nach zwei Jahren gewechselt? Weshalb gibt es eine Lücke im Lebenslauf? Passt die Ausbildung zur Funktion? Ist jemand möglicherweise zu erfahren, zu spezialisiert oder überqualifiziert?

Natürlich ist das eine Beobachtung aus meiner Praxis und keine allgemeingültige Trennung. Auch internationale Konzerne können ausgesprochen formalistisch rekrutieren, während Schweizer KMU häufig erstaunlich pragmatisch entscheiden.

Dennoch zeigen sich unterschiedliche Grundhaltungen.

Die USA gelten traditionell als stärker auf berufliche Mobilität und konkrete Leistung ausgerichtet. In Kontinentaleuropa besitzt die kontinuierliche, nachvollziehbare Karriere einen höheren Stellenwert. Die Schweiz steht gewissermassen dazwischen: mit einem vergleichsweise liberalen Arbeitsmarkt, aber einer durchaus traditionellen Vorstellung vom idealen Lebenslauf.

Das finde ich bemerkenswert.

Wie viel Vergangenheit braucht eine gute Entscheidung?

Ein Lebenslauf dokumentiert berufliche Erfahrung. Er zeigt jedoch nicht automatisch, wie wertvoll diese Erfahrung für die nächste Aufgabe ist.

Gerade in den Life Sciences lässt sich dieser Unterschied gut beobachten.

Eine Fachperson mit sechs Jahren hochrelevanter GMP-Erfahrung kann für eine operative QA-Funktion besser geeignet sein als jemand mit 25 Jahren Berufserfahrung, mehreren Führungspositionen und einer beeindruckenden Karriere.

Nicht weil die zusätzliche Erfahrung wertlos wäre. Sondern weil sie für diese spezifische Aufgabe möglicherweise keinen zusätzlichen Nutzen bringt.

Umgekehrt kann eine erfahrene Führungskraft sehr wohl wieder eine operative Funktion übernehmen wollen. Das oft verwendete Argument der Überqualifikation überzeugt mich deshalb nur bedingt.

Entscheidend ist, ob die Person die Aufgabe beherrscht, sie tatsächlich übernehmen möchte und ihre Erwartungen mit den Rahmenbedingungen übereinstimmen.

Überqualifikation ist kein Kompetenzproblem. Sie wird erst dann zum Problem, wenn Erwartungen und Anforderungen nicht zusammenpassen.

Eine stärker rollenbezogene Beurteilung könnte auch berufliche Neuorientierungen erleichtern. Nicht jede Karriere muss geradlinig verlaufen, und nicht jede Erfahrung muss aus derselben Branche stammen. Relevant ist, welche Kompetenzen übertragbar sind und welche neu aufgebaut werden müssen.

Dabei halte ich den Blick auf die Biografie keineswegs für überflüssig. Motivation, Verbindlichkeit, Lernfähigkeit und persönliche Passung lassen sich nicht allein aus einer Liste fachlicher Fähigkeiten ableiten.

Aber die Reihenfolge sollte stimmen: Zuerst die Aufgabe, dann die dafür entscheidenden Kompetenzen und schliesslich die Person mit ihrer individuellen Geschichte.

Die Lohndiskussion folgt oft derselben alten Logik

Noch interessanter wird diese Frage, wenn es um die Vergütung geht.

In vielen Gesprächen werden Lohnvorstellungen über die bisherige Karriere begründet. Ausbildung, Anzahl Berufsjahre, Alter, früherer Verantwortungsumfang und bisheriges Gehalt dienen als Orientierung.

Aber weshalb sollte eine Funktion automatisch mehr wert sein, nur weil sie von jemandem mit 25 statt zehn Jahren Berufserfahrung ausgeübt wird?

Ich würde den Ausgangspunkt anders setzen: Was ist diese Aufgabe für das Unternehmen wert? Welche Verantwortung beinhaltet sie, welche Probleme werden gelöst und welche Wertschöpfung wird erwartet?

In den Life Sciences bedeutet Wertschöpfung nicht zwingend zusätzlichen Umsatz. Wer regulatorische Risiken reduziert, Produktionsprozesse stabilisiert oder eine kritische Zulassung ermöglicht, erbringt einen erheblichen wirtschaftlichen Beitrag.

Dieser Beitrag sollte die Bewertung einer Funktion wesentlich mitbestimmen.

Wenn ein Unternehmen eine Spezialistenrolle mit CHF 130’000 bewertet, wird diese nicht automatisch zu einer CHF-160’000-Funktion, weil sich ein Kandidat mit langer Führungskarriere bewirbt.

Zusätzliche Erfahrung darf selbstverständlich einen höheren Lohn rechtfertigen, wenn sie einen entsprechenden Mehrwert schafft. Aber Seniorität allein ist noch keine Wertschöpfung.

Umgekehrt sollte eine jüngere Fachperson, die dieselbe Verantwortung übernimmt und dieselbe Leistung erbringt, nicht allein aufgrund ihres Alters oder ihrer kürzeren Karriere schlechter gestellt werden.

Auch die Gehaltstransparenz passt in dieses Bild. In mehreren US-Bundesstaaten sind Gehaltsbänder in Stellenanzeigen inzwischen vorgeschrieben. Die EU hat mit ihrer Entgelttransparenzrichtlinie ebenfalls neue Anforderungen geschaffen. In der Schweiz bleiben konkrete Lohnangaben dagegen weitgehend freiwillig.

Eine klare, marktgerechte Bewertung der Funktion würde viele Diskussionen vereinfachen. Sie würde auch verhindern, dass Bewerbende vor allem daran gemessen werden, was sie bisher verdient haben, statt daran, welchen Beitrag sie künftig leisten können.

Was können internationale Pharmaunternehmen und Schweizer KMU voneinander lernen?

Ich halte den amerikanisch geprägten, stark funktionalen Recruiting-Ansatz nicht grundsätzlich für überlegen.

Internationale Pharmaunternehmen definieren ihre Stellenprofile teilweise so eng, dass interessante Kandidaten mit verwandten Fähigkeiten kaum berücksichtigt werden. Ein exakter technischer oder regulatorischer Hintergrund wird zum Ausschlusskriterium, obwohl relevante Kompetenzen möglicherweise gut übertragbar wären.

Hier sehe ich eine Stärke vieler Schweizer KMU. Sie betrachten Menschen häufig ganzheitlicher, berücksichtigen Motivation und Persönlichkeit und können individuelle berufliche Entwicklungen besser einordnen. Gerade in kleineren Organisationen ist das wichtig, weil eine einzelne Besetzung das gesamte Team beeinflussen kann.

Umgekehrt könnten Schweizer Unternehmen von einer konsequenteren Fokussierung auf die wirklich benötigten Kompetenzen profitieren.

• Welche Fähigkeiten sind unverzichtbar?
• Was muss eine Person vom ersten Tag an können?
• Was lässt sich erlernen?
• Und welche zusätzlichen Erfahrungen sind zwar beeindruckend, für die konkrete Aufgabe aber gar nicht erforderlich?

Eine solche Priorisierung erweitert den Kandidatenmarkt und führt zu einer sachlicheren Diskussion über Eignung und Vergütung.

Auch für die Bewerbungsstrategie hat das Konsequenzen. Ein Lebenslauf sollte nicht primär beweisen, dass eine Karriere möglichst vollständig und geradlinig verlaufen ist. Er sollte sichtbar machen, welche Fähigkeiten und Erfahrungen für die angestrebte Funktion relevant sind.

Genau dafür habe ich bereits 2019 den Begriff Skill Sheet verwendet. Die Herausforderung liegt inzwischen weniger darin, diese Idee zu erklären, als darin, sie auf beiden Seiten des Recruiting-Prozesses konsequent anzuwenden.

Skills first – aber nicht Skills only

In den USA gewinnt Skills-based Hiring seit Jahren an Bedeutung. Eine Untersuchung von Harvard Business School und Burning Glass Institute aus dem Jahr 2024 zeigt allerdings, dass zwischen der Abschaffung formaler Einstellungskriterien und tatsächlich veränderten Einstellungsentscheidungen noch eine erhebliche Lücke besteht.

Offenbar lassen sich Stellenanzeigen schneller modernisieren als unsere Vorstellungen von einer guten Karriere.

Auch ich halte Erfahrung, Ausbildung und berufliche Kontinuität für wichtige Informationen. Aber sie sind keine Selbstzwecke. Sie müssen im Zusammenhang mit der Aufgabe betrachtet werden, die es zu besetzen gilt.

Der Wert einer Kandidatin oder eines Kandidaten liegt nicht in der Summe aller bisherigen Qualifikationen, sondern darin, welchen Beitrag diese Person in einer konkreten Funktion leisten kann und will.

Vielleicht sollten wir deshalb weniger Zeit damit verbringen, die Vergangenheit auf Abweichungen vom Idealbild zu untersuchen.

Und mehr darüber sprechen, welche Probleme jemand heute lösen kann.

Denn wir rekrutieren nicht für die Vergangenheit. Sondern für die Zukunft.

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Quellen und weiterführende Lektüre

Harvard Business School / Burning Glass Institute (2024) — Skills-Based Hiring: The Long Road from Pronouncements to Practice

EU-Kommission – Entgelttransparenz — Neue EU-Regeln zur Lohntransparenz